Vom Praktikanten zum Produktstrategen: Thomas Pielczyk über mehr als 20 Jahre bei Procilon.

Die Geschichte beginnt 2002, während meines Wirtschaftsinformatikstudiums. Ich bin über einen Kommilitonen auf intarsys aufmerksam geworden und habe ein Praktikum absolviert. intarsys ist ein Karlsruher Softwareunternehmen, das sich auf Lösungen für digitale Signaturen, sichere Kommunikation und Vertrauensinfrastrukturen spezialisiert hat – und das 2021 von Procilon akquiriert wurde. Damals, 2002, war es für mich ein Unternehmen mit spannenden Themen und einem guten Ruf in der Branche. Das Vorstellungsgespräch mit dem damaligen technischen Geschäftsführer war bereits ein gutes Zeichen – inhaltlich anspruchsvoll, menschlich direkt.
Kurze Zeit danach kam ein Anruf, die Botschaft war sinngemäß: Wir haben festgestellt, wir haben eigentlich schon genug Personen mit der Endung „czyk“ in der Firma und sind dennoch zu dem Schluss gekommen, dass wir Sie unbedingt brauchen und Sie zu uns passen. Das ist jetzt fast 24 Jahre her, aber so etwas bleibt im Gedächtnis. Weil es in einem Satz zeigt: Hier sind Menschen mit Humor, auch auf Führungsebene, und gleichzeitig Menschen, die etwas fordern und fördern wollen. In diesem Moment stand ich gerade bei meinem Studentenjob an einer Tankstelle und räumte Regale ein. Kurze Zeit später hatte ich eine sehr konkrete Vorstellung davon, wohin mein Weg führen könnte.

Nach dem Studium bin ich als Entwickler eingestiegen, zunächst im Kontext eines Projektauftrags. 2005 bin ich dann als Entwickler in den Produktbereich gewechselt, habe dort die technische Verantwortung für eine Produktneuentwicklung übernommen und bin sukzessive in weitere technische Teilverantwortung gewachsen – auch im Signaturportfolio, das wir bis heute pflegen und ausbauen.
Ich habe mich schon früh für das Programmieren begeistert, war aber nie ein reiner Techniker – das war auch einer der Gründe für mein Wirtschaftsinformatikstudium. Dieser Hang zu einer breiteren Perspektive, zur Schnittstelle zwischen Technik und Business, hat sich über die Jahre vertieft. Über Forschungsprojekte, Teamleitung und eine intensive Phase rund um 2016/17, in der sich viele Themen gleichzeitig überschlagen haben – erfolgreiche Akquisen, viele Parallelprojekte, gleichzeitig der Anspruch guter Produktpflege – hat sich meine Perspektive noch einmal geweitet.
Ein wichtiger Meilenstein war der Inhaberwechsel, der Verkauf von intarsys an Procilon, verbunden mit meiner Einsetzung als Prokurist. Das war eine Vertrauensbekundung und gleichzeitig ein weiterer Impuls, die Dinge strategischer und zugleich unternehmerischer zu denken. Heute liegt mein Fokus darauf, unser Produktportfolio strategisch weiterzuentwickeln und Procilon in den europäischen Märkten zu skalieren – und wenn ich auf diese Reise zurückblicke: Immer dann, wenn ich über einen Wechsel hätte nachdenken können, hielt das Unternehmen schon die nächste Stufe bereit.

Es gibt viele persönliche und auch fachliche Momente. Aber einer sticht heraus: die Akquise der Schweizer Bundesverwaltung. Das war nach damaligen Maßstäben ein sehr großer Auftrag, und der Weg dorthin verlief alles andere als konventionell. Wir sind nicht über den Vertrieb reingekommen, sondern über eine Technikrunde – was den Vertrieb an dieser Stelle natürlich nervös gemacht hat.
Konkret: Es gab ein zweitägiges Proof-of-Concept-Setup mit starkem Prüfungscharakter, zusammen mit unserem Generalunternehmer, einem führenden IKT-Anbieter. Vertriebliche Präsenz war dort ausdrücklich nicht erwünscht – die Entscheider wollten technischen und fachlichen Wahrheiten auf den Grund gehen, keinen Verkaufsargumenten erliegen. Das hat einerseits unseren vertrieblichen Geschäftsführer in eine unangenehme Wartehaltung versetzt, andererseits uns im Technikteam Gelegenheit gegeben, einfach zu zeigen, was wir können. Ich bin dort mit unserem technischen Geschäftsführer angetreten, der mir im Wesentlichen das Zepter überlassen hat – und wir haben es geschafft.
Was die Situation noch zusätzlich zuspitzte: Das Produkt, das wir dort platziert haben, existierte zum Zeitpunkt der Ausschreibung de facto noch nicht in der erforderlichen Form. Das war eine heiße Phase - unglaublich anstrengend, unglaublich motivierend. Was danach kam, war mindestens genauso fordernd: In den folgenden Jahren nachzuweisen, dass wir das, was wir versprochen hatten, auch tatsächlich liefern und ausbauen sowie gleichzeitig für einen breiteren Kundenkreis skalieren können. Das ist uns gelungen. Dieser Auftrag ist bis heute ein Meilenstein, nicht nur wirtschaftlich, sondern auch weil er für mich persönlich der Startschuss war, Technik und Business wirklich als Einheit zu denken und dieses Mindset zielführend in das Spannungsfeld von Projektarbeit, Produktentwicklung und Selbstverwirklichung zu integrieren.

Ein menschliches Miteinander und die Honorierung guter Leistungen. Das klingt zunächst selbstverständlich, ist es aber nicht. Wir hatten Phasen, die das Unternehmen sportlich gechallenged haben – Phasen ohne großes Finanzpolster, in denen klar war: Jetzt müssen wir anpacken. Und jedes Mal war die Belegschaft bereit, diesen Weg mitzugehen. Was das möglich gemacht hat, war eine Führung, die in solchen Momenten mobilisieren konnte – nicht durch Druck, sondern durch gegenseitiges Vertrauen. Ein paar Prozent mehr zu geben, zeitweise auch ein paar Prozent weniger zu nehmen, aber immer in dem Vertrauen darauf, dass es sich für alle lohnt – für uns Mitarbeiter war das eine Selbstverständlichkeit. Dieses Vertrauen hat sich jedes Mal bestätigt.
Zudem hatten wir immer eine gesunde Fehlerkultur, bei gleichzeitig hohem Anspruch. Das ist keine Widersprüchlichkeit, sondern eine Haltung: Man darf scheitern, aber man soll daraus lernen und es besser machen. Was sich dabei über die vielen Jahre gezeigt hat: So unterschiedlich wir alle im Unternehmen auch sind, so sehr haben die gemeinsamen Herausforderungen die Menschen miteinander verbunden. Jeder will. Jeder kann. Und unterm Strich hat das immer zu einem guten Ergebnis geführt.

Vor allem Offenheit – vollständig und ohne Vorbehalte. Erfahrene Menschen, gerade in der Technik, haben manchmal den Hang, vieles ohnehin am besten selbst zu wissen. Das ist menschlich verständlich, aber es ist ein Risiko bei Integrationen. Denn was ich immer wieder erlebe: Quer durch alle Unternehmensteile – und da sprechen wir von virtuellen Grenzen, nicht von wirklichen – findet man Kompetenzen, Erfahrungen und Hintergrundwissen, das man so nicht erwartet hätte. Das zeigt sich einem aber nur, wenn man sich dieser Idee nicht verschließt.
Was ich für entscheidend halte: Wenn man diese Offenheit wirklich lebt, entsteht auf der Sachebene gegenseitiger Respekt. Man erkennt, was der andere einbringt, was er kann, was er weiß. Und das ist der beste Boden, auf dem eine gemeinsame Kultur wachsen kann. Nicht weil man es postuliert, sondern weil man täglich erfolgreich zusammenarbeitet und damit auch zusammenwächst. Das Synergiepotenzial in diesen Integrationen ist enorm, aber es erschließt sich nur denen, die es auch wirklich zulassen wollen.

Wenn wir von unseren Produktlinien her denken, sichere Kommunikation, digitale Signaturen, Vertrauenslösungen, PKI, dann sind das alles Themen, die gerade als gesellschaftliche Notwendigkeit sichtbar werden. Zum einen im Zuge der Digitalisierung und Entbürokratisierung von Verwaltungsprozessen, die in Deutschland und Europa erheblich an Fahrt gewinnen. Zum anderen vor dem Hintergrund europäischer und auch deutscher digitaler Souveränität, die längst keine abstrakte politische Forderung mehr ist, sondern eine operative Notwendigkeit.
Wir helfen Unternehmen und Behörden dabei, diese Anforderungen zu erfüllen – nicht nur, weil sie dazu verpflichtet sind, sondern weil es ihnen und letztlich den Bürgerinnen und Bürgern dieser Länder nützt. Das ist ein weitreichender Impact. Und wenn ich mir anschaue, wie Unternehmen mit vergleichbaren Themenfeldern am Markt bewertet werden, dann sehe ich darin eine Bestätigung: Das ist ein Markt, dem viele vertrauen und auf den sie setzen. Für mich ist das ein guter Indikator, dass wir auf dem richtigen Weg sind.
Meine Aufgabe ist es aktuell, innerhalb dieses wachsenden Marktes die richtigen Produkte zu definieren und einen strategisch klaren Weg in die Zukunft aufzuspannen. Dafür brauchen wir eine fokussierte Ausrichtung und organisatorische Stringenz. Ich bin überzeugt, dass wir damit in nicht allzu langer Ferne sagen können: Wir haben die entscheidenden Weichen gestellt und sind gut gerüstet für die nächsten fünf bis zehn Jahre.

Ambitioniert. Fähig. Menschlich.